ADG · 组织与人员 ｜ 建议稿（手册级）
集团组织架构与岗位职责手册 v1
依据 07-22/23/25 会议拍板 + 两大战略（足够 2B / 足够落地）｜ 对标：dLocal（新兴市场跨境支付上市公司）· Adyen（单一平台）· Stripe（GTM）· 华为（KA 铁三角）——对标为结构参考，非编制照抄 ｜ 2026-07-26 ｜ 内部·花名 ｜ ★＝新增器官 ▶＝建议人选
0设计原则与成熟公司对标
| 对标公司 | 拿来什么 | 落在 ADG 哪里 |
|---|
| dLocal（纳斯达克，新兴市场收付） | 国家运营团队（牌照/银行关系本地化）+ Expansion 拓新国职能 + Treasury 是利润中心 | ①国家单元制、C 级拓新国打法、⑥资金管理组 |
| Adyen（阿姆斯特丹上市） | "一个平台"哲学：全球一套系统，本地只做商业与牌照，绝不每国建系统 | ②一套 SaaS 底座、四社群部同构、风控统一平台 |
| Stripe | GTM 三角：AE（获客）+ Solutions Architect（方案）+ AM/CSM（存量深耕）；User Ops 高度自动化 | ⑤商务铁三角、客服 AI 化 |
| 华为 | KA 铁三角（客户经理/方案经理/交付经理）+ BP 派驻制（财经/HR 长在业务里） | 百大客户三人组、财务 BP、HRBP |
四条设计原则：岗位按产出物定义（可点验）；区域结构同构复制（可比可调）；接口单据化优先（不设传话岗）；短板配人、长板配 AI（每岗职责最后一条都是 AI 应用要求）。
1本地部门（国家单元制）KPI＝法税合规+成本+建设里程碑
定位：一切的 base。实体分驻两大事业群，集团层只留"标准+审计"归口。对标 dLocal Country Operations。
1.1 国家经理（每国 1 人，当地人优先）
国家经理该国合规零事故 + 成本预算 + 五件套里程碑
- 对国家单元四格全责：主体法税、通道上游、本地商务、银行政府关系；
- 维护该国落地五件套表（公司✓牌照✓通道✓上游✓当地团队✓），随时可被集团调阅；
- 按国家分级（A/B/C）配置资源并提出升降级建议（每季一次）；
- 当地团队招聘的第一责任人（配合人事本地化招聘）；
- AI 要求：用 AI 维护牌照日历/成本台账，月报由 AI 生成初稿。
1.2 主体与法税格
法税专员（A 级专职 / B·C 级兼）申报零逾期 · 牌照项目进度
- 主体台账（股权/董事/年审）+ 牌照日历（每张牌照＝一个项目：申请→落地→年审）+ 税务日历（申报截止）；
- 管理自雇会计师与长期合作律所（巴西 BTLAW 模式推广）；
- 敏感/激进安排一律标注"需法律税务顾问论证"上报，不自行拍板。
1.3 通道与上游格（BD Dept）
上游 BD新通道签约数 · 接入周期
- 通道方/银行/钱包的谈判、签约、商务条款维护；
- 拉着技术上游三人组完成接入，直到通道验收单签收（产出物导向）；
- 遵守报价管控制度（外籍 BD 交叉验证，防利益冲突）。
通道运营（A 级专职）成功率 · 通道成本
- 日盯成功率/限额/成本，维护通道台账并做 ABC 分级；异常（掉量/冻结/上游风控）1 小时内上报预案；
- AI 要求：成功率监控看板 + 异常自动告警由 AI 搭建。
1.4 本地商务格（Sales Dept，虚线归集团商务）
本地商务（标配 1 主+2 辅）本地线索 · KYB 面签时效
- 为百大名单供本地线索；承接 KYB 面签、合同本地化、本地语言服务；
- 策略与名单听集团商务部（虚线），落地动作归国家经理（实线）。
1.5 银行与政府关系格（A 级专职 / B·C 级国家经理兼）
关系专员账户可用性 · 监管沟通记录
- 银行开户与关系维护、监管例行沟通、行业协会资源；所有承诺留痕入档。
| 级别 | 国家 | 配置 | 人数 |
|---|
| A 重兵 | 巴西（海哥·Tommy）、墨西哥（经理待定·Kiki） | 经理+法税1-2+上游BD2+通道运营1+商务2+关系1 | 8–10/国 |
| B 标配 | 秘鲁 José·智利 Alfonso·哥伦比亚 Tony·菲 Alan·印尼 方文·巴基 战神 | 1 主（经理兼上游 BD）+2 辅（法税+商务） | 3/国 |
| C 轻资产 | 阿根廷（BD 寻源）等新国 | 1-2 人+代理律所，只做主体+首条通道验证 | 1–2/国 |
2产品技术部门 CTO 老冯 ｜ PM 小马哥
定位：两群所有国家能力装进一套 SaaS，两品牌从底座输出。对标 Adyen"一个平台"+Stripe 产品工程。
上游对接组（小马哥/加菲/阿金）接入周期 · 通道可用率
- 各国上游 API/非 API 通道接入（含★非 API 统一包装服务——07-23 拍板）；点对点 VPN 等专用链路与监控；与国家单元上游 BD 按通道验收单交付。
功能开发组（吴钊/小猪/尼克/神城）需求交付周期 · 线上缺陷率
- 两大品牌功能迭代与维护；需求只认品牌需求池单一入口；9-1 切换的系统侧任务优先。
支撑组（运维/DBA/测试）可用性 SLA · 故障恢复时长
- 基础设施、发布、数据库、测试体系；DBA 关键知识 AI 蒸馏成文档（单点风险处置，07-02 拍板）。
钱包小组（狗哥+招聘1+测试1）DeeFinch 迭代节奏
- DeeFinch 独立小技术团队，与主底座解耦但复用 SaaS 能力。
★数据组（新设，1-2 人起）数据及时率 · 报表自动化率
- 统一数据仓：交易/客户/通道/成本一套数；供风控 AI 查验、CFO 三指标报表、客户台账；一客一档的技术底座。
★AI 工程组（新设，1-2 人起）全员 AI 工作流覆盖率
- "AGI 在公司内部实现"的编制载体：客服 AI、风控查验 AI、经营看板 AI、全员 AI 工作流工具化；与人事"AI 训练"配对（一个建工具、一个教人用）。
B 端产品 荞麦 ｜ C 端产品 Tina需求池吞吐 · NPS
- 荞麦：支付核心/商户门户/开放 API 三条产品线统一规划两品牌；Tina：DeeFinch 三钱包入口。
3品牌运营部门 收入 KPI
定位：脑（品牌线策略定价）× 手（四社群部区域经营）× 底（共享中后台）。对标 Adyen Commercial + 字节区域运营中台。
3.1 品牌线（每品牌一条：DP ▶路由 ｜ JP ▶李轩）
品牌负责人DP＝营收+利润率 ｜ JP＝利润
- 品牌年度经营计划与预算；两个区域社群部实线管理；边界纪律执行（高频博弈不进 DP）；对 CEO 汇报经营数。
品牌与市场岗有效线索量 · 品牌渗透
- 品牌定位与对外叙事、官网与物料维护（两官网已建）、市场战略与行业活动；集团 VI 统一由 CEO+AI 审核，不设独立中枢。
对客政策岗（定价权所在）毛利率守门
- 费率与阶梯报价体系（JoogoPay 官网 4 档阶梯的 owner）、客户政策、服务 SLA；例外报价走商务报价委员会仲裁。
需求归口 BP（可由部负责人兼）需求交付率
- 品牌唯一需求出口：收集→过滤→排优先级→进产品需求池对接荞麦；"印尼按银行分通道"类需求从此归口。
3.2 社群运营部 ×4（同构五岗，实线→品牌，虚线→事业群）
| 岗 | 职责（照着干） | KPI |
|---|
| 部负责人 | 本部经营全责；周经营会；人员调配 | 区域收入 |
| 商户运营组（存量） | 客户分层（战略/腰部/长尾）；交易监控与工单；对账支持；战略客户与 CSM 双人服务的执行侧 | 存量留存率 · 客诉时效 |
| 增长运营组（新客+迁移） | 承接风控网关分流的新客：开户→接入→首笔激活；9-1 前专职过渡品牌客户迁移 | 激活数 · 迁移完成率 |
| 社群与内容组 | TG/WhatsApp 社群维护、公告与教育内容、葡/西/英本地化 | 社群活跃 · 触达率 |
| AI 运营岗（每部 1 可兼） | 客服 AI 化落地、经营看板、客户行为分析 | 自动化覆盖率 |
现有人安放：DP·南美部＝▶小泽（部负责人）+奥巴马（存量）+三元（增长/迁移）；JP·南美部＝CC 兼负责人+存量，急补 1 增长运营扛 9-1；东南亚两部按五岗表落编。
3.3 共享中后台（一套服务两品牌）
客服与投诉组首响时效 · AI 拦截率
- AI 吃掉无意义回复（80-90% 无效工时回收——07-23 批评项），人力专注需人工深度处理的 B 端问题；投诉分级上报（涉资损→风控，涉舆情→品牌）。
4风控部门（全球统一）KPI＝资损 统一负责人空缺·最急任命
定位：一个平台覆盖两品牌两群，双网关分流。对标 Adyen/Airwallex 风控合规线（支付公司风控编制通常占 15-25%）。
事前风控组（KYB/准入）坏客户拦截率 · KYB 时效
- 客户入系统前完成 KYB/合同/资质核验；AI 查盘（盘子流量/情报历史/产品真实性），无正规 KYC 直接拦截；战略客户走加速通道（快而不松）。
事中交易风控组（双网关）实时拦截准确率
- JP 网关（博弈客户）与 DP 网关（非博弈）规则引擎：限额/卡额度上限（孟加拉教训）/异常交易模型；规则变更走评审。
事后处置组拒付率 · 追回率
- 拒付/冻结/欺诈调查（P 图假凭证类）、补单查单流程、上游冻结应对预案。
★情报与 AI 组情报库覆盖 · 模型迭代
- 黑名单/盘口情报库建设，喂给事前 AI 查验；与数据组共建风控模型。
5商务部门 KPI＝客户引进 "足够 2B"主阵地
定位：百大战略合作伙伴。对标 Stripe GTM（AE/SA/AM）+ 华为铁三角。1 个战略客户＝KA+CSM+方案三人组。
KA 获客组（客户经理）签约数 · 单客年利润达成
- 按国家圈定百大名单（BCGAME 类标杆优先）；谈判与签约；单客经营目标（年 12 万美金级利润口径）对齐后移交 CSM。
★客户成功组 CSM（每客唯一 owner）客户留存 · 增购 · 推荐数
- 对单客年利润负责到底；月度经营回顾（量/费率/问题清单）；"邮编 803→804"级问题的最终责任人；收集推荐线索反哺 KA；AI 做客户分析资料，人做关系与深度。
解决方案组（售前）POC 转化率 · 接入周期
- demo 演示、方案设计、接入陪跑（配合技术）；把"签合同→演示→开户→自改密码"的极简上线体验做成标准动线。
报价与政策委员会（虚拟机构：品牌对客政策岗+商务+CFO 侧）例外报价审批时效
- 报价管控与防利益冲突（07-03 拍板）；例外价必须过会留痕。
6财务部门 CFO Kael ｜ 集团财务组建中
定位：两群流水收口→报表→IPO。对标 dLocal（Treasury 是利润中心）+ 上市公司标准财务架构（Controller/FP&A/Treasury/Tax）。
集团财务（Controller）合并报表准时准确 · 审计通过
- 合并报表、收入确认（全口径：手续费+换汇+沉淀）、上市审计准备；▶划入候选：Tommy 等（单聊定）。
FP&A（经营分析）三指标报表按月出
- 落地 CFO 三指标 KPI 框架：各部门 KPI 数据化、预算与偏差分析；与数据组共建自动化报表。
★资金管理组（Treasury，利润中心）换汇收益 · 沉淀收益
- 专职经营换汇价差与资金沉淀收益（过去无人经营所以没进 KPI）；头寸与流动性管理；通道成本（当前吃掉大头）优化专项。
税务合规（Tax）集团税务架构合规
- 与国家单元法税格衔接：本地报税数据上收，集团税务架构设计配合上市（BVI/香港/区域控股链路）。
★财务 BP ×2（派驻两群）群成本台账 · 当地货币口径合规
- "分管三块（BCPay/拉美/东南亚）"的落地形态：身在事业群、汇报给 CFO；成本表按五条铁律（原币种/全主体/六科目/人头化/可追问）。
7人事部门 Amanda
定位：从台账管理升级为组织能力建设。对标字节/Netflix HRBP 模式（HR 长在业务里）。
★HRBP（初期 1 人兼两群）关键岗位到岗周期
- 派驻事业群：编制执行、绩效落地（KPI 签认）、员工关系；观察期/军令状的过程记录与反馈。
本地化招聘当地人占比 · 到岗周期
- "每国当地人"的招聘命题：本地渠道建设、雇主品牌（可用 IPO 叙事）、外籍薪酬结构（底薪+考核+提成框架）。
薪酬与激励激励台账零口头承诺
- ESOP/DEE 双轨台账、历史承诺登记（与 Kael 协同）、工资发放方案执行；生活补助等统一标准维护。
★AI 工作方式训练（组织发展）全员 AI 必答题通过率
- "每人 AI 用成什么样"的出卷与判卷：岗位 AI 应用清单、训练营、与 AI 工程组配对（一个建工具一个教人）。
8接口机制（不设专职传话岗）
| 接缝 | 载体 | 对接人（既有岗兼） |
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| 本地→技术（通道接入） | 通道验收单 | 上游 BD ↔ 上游三人组 |
| 本地→品牌（能力交付） | 交付验收单（签收即责任转移） | 国家经理 ↔ 社群部负责人 |
| 品牌→产品（需求） | 需求池单一入口 | 需求归口 BP ↔ 荞麦 |
| 商务→品牌（客户移交） | 客户台账（一客一档） | CSM ↔ 商户运营对接人（双人制） |
| 商务→风控（送审） | KYB 工单流（系统） | 无需人 |
| 品牌/群→财务 | 成本表五铁律 + 收入确认 | 财务 BP ×2（派驻） |
| 人事→两群 | 编制与绩效流程 | HRBP |
| 全员↔集团 | 会议中心/决议台账/看板 | AI（集团最大对接人） |
运行节奏：周＝各部经营会；月＝集团经营例会按 ①本地→②技术→③商务→④风控→⑤品牌→⑥财务 过数；季＝国家分级与编制回顾。
9编制总表（现状 ≈30 → IPO 300+）
| 部门 | 现状（可辨） | 近期（~60 人） | IPO 期（300+） |
|---|
| 本地（两群国家单元） | ~12（各国负责人+散编） | 2A×9 + 6B×3 + C×2 ≈ 38 | 15-20 国 ≈ 90 |
| 产品技术 | ~12（四组+产品2） | +数据1 +AI 工程1 ≈ 15 | 60（平台/数据/AI 扩） |
| 品牌运营（品牌线+四部+客服） | ~6 | 每部 3-5 + 品牌线 2×3 ≈ 22 | 80 |
| 风控 | ~3（多平台分散） | 统一后 6-8 | 40（占比对标 15%） |
| 商务（KA/CSM/方案） | ~4 | KA3+CSM5+方案2 ≈ 10 | 50（CSM 30 服务百大） |
| 财务 | ~3+Kael | +BP2 +Treasury1 ≈ 7 | 25 |
| 人事 | Amanda+散编 | +HRBP1 +招聘1 ≈ 4 | 15 |
扩编次序（深度器官优先）：CSM → 国家单元 → 风控统一 → 社群四部 → 数据+AI 工程。现状人数为概估，以 05-27 人员表与单聊结果校准。