东南亚支付本地化建设与团队会 · 详尽纪要

1开场与各国汇报

会议延续新流程：开场全员向 AI 报名字留声纹。到场包括菲律宾市场运营负责人 Alan、缅甸/孟加拉线负责人〔名字转写不清，待确认〕等东南亚各国负责人。AD 开题："你们作为 DeePayment 的战略规划，本地是怎么思考的——自己从头聊一下。"

菲律宾（Alan）

• 牌照：正在当地收购一张支付牌照〔转写"OPS"，牌照类型待确认〕，是当前推进最快的事项，预计 8 月初完成牌照申请。
• 业务：当前主要跑高风险线产品；StarPago 线产品同步在跑。
• 收入现状：当前收入规模有限〔转写"万物左右"，数字待确认〕，前期市场竞争激烈。

缅甸/孟加拉线 〔国别归属待确认〕

• 市场格局：该市场业务流量大多流向周边市场（含印尼）〔另一目的地转写"森林塔"，待确认〕。
• 钱包通道：本地主要依赖两个主流钱包〔转写 Delicast / EG PESA，正名待确认〕——
  • 钱包一：已拿到源头支付通道，但利润点有限，对相关的员工支付业务在主动控量；
  • 钱包二：进入门槛高，需 100 万 U 以上资金才能启动。
• 负责人自设纪律：未达 200 万 U 盈利前，不投入这块高门槛渠道——先用低门槛通道养活自己。
• 最大瓶颈：市场量是稳的，但拿不到收款账户；可落地的方式对资金要求很高。

团队结构现状（上次会后的调整落地情况）

负责人汇报：上次开完会后，团队已经拆成两个部分——

• 本地团队：继续运营现有结构费体系的业务。定位是过渡阶段：一方面配着这份业务找更好的通道、更大的利润空间，维持团队生存；
• 同步推进：银行层面的接口对接、本地组织/公司层面的对接——"把这个业务弄起来之后，业务主线逐步迁移过去"。

注：此段之后转写有一段静音损失，中间还有其他国家的汇报内容未能还原〔待运营部会补〕。

2集团对外战略定调（本场最重要拍板）

各国汇报后，AD 把话题从"各自怎么活"拉到"集团往哪去"——打开对外战略材料，指出"这个会里面就没有写好"，然后当场定调：

这句话怎么展开（AD 现场推演）

• 卖到哪：菲律宾、印尼、新加坡、马来西亚、泰国——东南亚五国点名。
• 中国客户最大的问题是什么：AD 自问自答——第一，钱怎么进出；第二，货怎么出去。
• 客户缺什么：中国中小企业到了本地，法务没有、税务没有、团队没有——"这就是 DeePayment 的故事该怎么讲"。我们把这些配套补上，客户的产能才出得去。
• 品牌边界再重申：JoogoPay 只做 2B（独 to B），不做 C 端的生意。
• 切身示范：AD 举自己的例子——"我在巴西组织了一个公司，收了巴西的雷亚尔"，真实用户对千分之几的价格差并不敏感，在意的是能不能合规地进出——这是定价的底气。

3KPI 大讨论（本场核心，逐人逼问全过程）

这是本场时间占比最大的环节。AD 没有直接宣布 KPI，而是用连环追问让每个负责人自己推导。过程尽量按原话还原：

第一轮：你的 KPI 是什么？

追问到"客户是谁"，答案浮出来：

第二轮：利润 KPI 到底对不对？每人表态给理由

AD 要求不许含糊："对和不对都有理由，你只能说一个观点。觉得对，说对的理由；觉得不对，说不对的理由。"

AD 拍板：本地 KPI = 本地化建设，不是利润

AD 举了正面例子说明什么叫"本地化做好了"：比如谁把当地的银行合作谈下来了，"明天就可以一起成立一个合资公司"——这才是本地团队该交付的东西。

利润账怎么算：保本模型（集团层面的事）

• AD 现场演算逻辑（数字为举例）：假设马来西亚团队成本 10 万美金/月，那两个品牌要分出多少利润才能让它保本？分出的比例不同，本地团队的压力和奖励空间完全不同——这笔账由集团和 CFO 来核算，不是本地自己拍。具体分成机制以正式文件为准，不在本页展开。
• 推论：分成比例定好之前，先问"你的菲律宾要有多少利润（才配得上这个团队成本）"——所以还是回到本地化建设：通道、牌照做出来，才有算账的资格。
• AD："我 CFO 过来，一定核实每个成本。"成本透明是这套模型的前提。

4本地团队的价值、用人标准与五道题

为什么必须有本地团队（价值定位）

本地用人的两个必要条件

• ① 信得过的人：资金安全第一。AD 直言风险："这个团队是可以随时把钱弄走的——你把控不好，他在当地把你的钱拿走，你怎么找他？"所以本地核心岗必须是信得过的人（比如在当地有长期生活根基的自己人）。
• ② 专业能力：光信得过不够，要有把牌照、银行、法务税务真正落地的专业能力。

每位本地负责人要答好的五道题（AD 板书式列出）

1. 团队分业：团队怎么分工分业；
2. 国家资源与预算：先理解各国的资源禀赋与市场，据此定每个国家的市场团队预算〔转写"能源"，按上下文取"资源"〕；
3. 国家主体确认：在哪个国家用什么组织/主体去做，要确认下来；
4. 战术：怎么打、怎么走；
5. 利润分配与结算机制：和人的结算、和通道的结算、和公司的结算，三层机制都要设计出来。

5业务框架与组织方向

本地能力全集（对外输出给两大品牌）

• 换汇：法币、美元、人民币、U 之间的兑换；
• 代付、代发工资、垫款；
• 牌照能力：如 PSP 类牌照，覆盖发到新加坡、马来西亚等各国的场景；
• 资金后续形态（是否转 U、如何归集）是集团层面的事情，本地把通道能力做出来即可〔涉税安排需法律/税务顾问论证，细节不在本页〕。

南美模式是否复制到东南亚

• 现状：南美洲的 JoogoPay 和 DeePayment 已经分得很开（团队、通道、对外都分离）；
• 本场议题：东南亚是否按同样的双品牌分离模式复制——方向是复制，〔最终确认待 07-24/25 运营部会〕；
• 要求各国把"JoogoPay 我到底要输出什么、DeePayment 我到底要输出什么"分开想清楚。

本地生态与合规

• 对接本地生态平台：Grab、亚马逊等电商/出行平台的场景；
• 交税、法务、税务这些体系必须全部搞定——公司主体、房屋、税务一套下来，钱才回得来；这是本地化建设 KPI 的一部分。

团队规模与效率

6AI 支付愿景（AD 后段展开，把本地工作接到集团叙事上）

AD 用后段约半小时，把"你们今天在本地拿的每一个通道"接到集团的终局图景上：

三层结构（再次定调）

• DeePayment 对外 = 合规线（白线，上市主线）；
• JoogoPay 对外 = 高风险线（赚钱主线，只 2B）；
• DeeFinch = 钱包，所有人都可以用——包括我们公司自己（内部结算、发工资都走它）。

企业账户的终局形态

• 未来所有企业账户以 U 为底层，钱包之间就是 U 和 U 的结算；
• 一条指令完成跨国调拨——AD 原话举例："我告诉你一条指令，就是把菲律宾的 U 转到新加坡的 U"；再如做一条借款、一笔代付，都是指令级操作；
• 为什么叫 AI 支付：用户可能只需要说一句话——"付 500 美金的款"——钱包完成剩下的一切；
• 场景全覆盖：发卡、个人钱包、商家账户、现金结算、换 U 渠道（"现金结算推给我们的换 U 渠道吗？肯定可以，为什么——因为钱包之间就是 U 和 U 的结算"）。

市场空间与需求匹配

• 市场盘子：AD 引用了 3.1 千亿的口径〔具体指向待确认，会上未展开出处〕——"做不了（全部），也就是这 3.1 千亿里面（切我们的份额）"；
• 需求两端天然匹配：用户 A 的需求是"我一千万出不去"；用户 B 的需求是"我有一千万的货（要卖）"——我们站在中间，两边都是我们的客户；
• 这套图景让资本市场的故事更好讲——从通道生意升维到 AI 支付基础设施。

激励：每个人都在链路上

• AD 重申：在整个集团里面，未来要上市的主体里，每个人都会有集团的部分——哪怕你是在 JoogoPay 线上赚钱的岗位；
• 期权/代币（DEE）双轨；具体份额与分配机制为现场举例性讨论，以正式文件为准，不在本页展开。

7AI 会中交互记录（一手信源）

本场 AI（Claude）被调用三次，均为会议一等公民内容：

1. 战略出处查证：AD 会中问"帮助中国中小企业出海的战略定位是在哪个会议里"——AI 检索全部纪要，定位到 06-10 巴西银行合作会议（"中小企业出海"产品：AI 诊断报告内嵌收款方案，3 年签约数万家中国中小企业），并串联 06-22 BP 讨论会（企智罗盘出海诊断）与 07-03 产品技术部会（"赋能中国出海"对外叙事）。同时确认"中国产能出海"措辞此前未逐字入档——本场正式落档并回写现行战略。
2. 会中投屏：依次打开线上会议中心总页、07-14 拉美成本会指导页、07-02 战略宣讲会纪要页，供会上引用。
3. 全程录音：后台录制 2h09m，健康校验通过；会后本地转写、出纪要、上线本页，全链路零 API 费用。

8行动项与下一场