本地 BD 体系立规：主体、补助、成本模型、分级与驻外文化

0开场：全员向 AI 报到新流程定档

AD 要求每人对录音向 AI 报名字、留声纹：Rio、Gatsby、奥巴马、三元、小泽、Lucky 依次报到。这是"AI 做整体纪要"工作流的第一次全员实践——以后拉美会议默认此流程，AI 依据声纹和名字自动区分发言人。

1拉美 BD / Sales 组织盘点（逐国过）

1.1 墨西哥（Rio 同步）

• 设国家经理 title，兼顾运营册工作。
• 外籍团队分两个部门：BD Department（对上游渠道）＋ Sales Department（对商务客户端）——两条线职责、预算、考核分开。
• 墨西哥本地商务 2 人：Ali、Alicia（Tony 推荐进来，均无行业经验，需要培养期）。
• José：最近刚招的秘鲁人，做秘鲁商务。

1.2 BD 现有版图与规则

• Tony：墨西哥 + 哥伦比亚（常驻墨西哥）；Alfonso：智利（智利人，暂负责智利）。
• BD 的硬规则：必须人在本地——阿根廷 BD 因不常驻阿根廷被判定不适合，配置调整中，已有两个储备人才；BD 配置预期至少继续补招。
• 本地 BD 与本地 Sales 是两个体系：BD 先行；Sales（含展会/marketing 预算）后续单独立会研究。

2本地 BD 的三件事立规

1. 第一件：装主体。本地 BD 人员必须装进本地主体——StarX 是第一个主体；墨西哥团队（Gatsby、Tony 等）的工资由本地主体发放，按墨西哥当地的工资标准执行（数额内部口径）；Kiki 等支持人员纳入同一盘子。近期动作：与 A5 方见面（小赵与 AD 同去）落实主体事项。
2. 第二件：推上游对接上线。BD 的头号责任节点（No.1 node）就是把谈下来的上游推进到对接完成、正式上线——谈下来不算完成，上线才算。
3. 第三件：量级突破。上线只是第一步；跑出利润量级（例：10 万 U 级利润）才是第二步的达成。渠道按 ABC 三级评判定级，等级决定资源与奖励。

3防利益冲突：会上点破的风险场景制度要立

AD 把风险场景说得很直白：一个 BD 左手拿到某上游（如 Monado）的内部报价，"公司内部给我 5%，我对外卖 10%，我卖 3 家怎么办？"——拿内部价差对外倒卖是这个岗位天然的诱惑。

• 制衡设计：外籍 BD 参与 + 本地渠道交叉验证——同一渠道多人触达、报价透明化，让私下倒卖无法藏身。
• 报价管控制度由 AD + Rio 落成文字。

4补助标准：1000U 的完整算法

• 生活补助：1000U / 人 / 月，标准保持不变。会上现场拆算：1000 ÷ 30 ≈ 300U/天量级 → 折合约 600 比索/天，覆盖打车等日常出行绰绰有余——"作为个人生活费用的补助，完全够"。
• 补助与业务开销分开：BD 业务相关的开销（请上游吃饭等）一律报到本地、走本地报销，不从个人补助里出。
• 人员范围：会上确认 Kiki 也应纳入这一标准。

5本地成本模型：逐项过（三元牵头提出）

这一段是全场最长的推演。AD 与三元把"一个国家的真实成本"逐项摆出来：

• 无收入镜像的国家 = 纯成本（比如巴西现阶段就是固定成本），要单独列出来看。
• 关键质疑（会上算给大家看）：如果一个国家一个月产生 10 万 U 利润，按现行计提口径本地能分到的额度，可能连上面这张成本表都盖不住——"墨西哥分到的钱能不能覆盖墨西哥的本地成本？算下来肯定不可能。"
• 结论：分成比例必须根据成本模型来定（三元提出，AD 认可）；本地成本有变动的另算。具体计提比例以正式文件为准，本纪要不载。

6激励框架：奖金池与分级挂钩

• 渠道上线是第一个奖励节点；突破利润量级（10 万 U 级）是第二个节点。
• 突破后设奖金池，运营 / 本地 / 商务三方按固定比例计提、余量滚集团——团队一起 share。
• 与第 5 节联动：计提之后本地拿到的钱必须能养活本地，机制不匹配就调机制。

7公司—API—系统梳理AD 亲自

• 第一步（本地做）：逐家梳理本地公司的月收益——"StarPay 墨西哥这个公司一个月收益是多少？WWX 一个月收益是多少？"——再减去各自成本，把每家公司的真实账面理出来。
• 第二步（AD 亲自做）：先用 SaaS 把 JoogoPay / DeePayment 两套系统部署好，然后从墨西哥开始，把每家公司开出的 API 一一映射——这家接到 DeePayment、那家接到 JoogoPay，全部对接清楚。

8BD 管理方法论

• KPI 标准值（借鉴一代支付公司给商务设指标的做法）：给每个 BD 定标准值——例：墨西哥若达成 4 家直连，通道成本几乎为零；再设专人"天天去谈直连 PIX 的人、天天压价"。
• 对外授权：BD 名片可用"国家经理"title——"对外你们就是国家经理"，提升谈判位阶；目标是让对方觉得"这个团队太专业了"。
• AD 的管理边界（原话逻辑）："我只提方向，不会给你们想解决方案——不是我不想，是你们团队还没重新磨合固定好之前，我拍的方案没有意义；方案你们出，我来判。"
• 信任逻辑："交给你们，是因为你们不会出问题；即使出了问题，也不是你们故意的——故意出问题我怎么办？"——授权的前提是品性，容错的边界是动机。

9驻外文化与轮换全员对齐

• AD 自我承诺打样："我自己能承诺的：每年在国内就 2–3 个月，其他时间各个国家跑。"
• 对团队的要求同样："一定不是在国内"——想照顾国内事务的，大不了安排跑东南亚，但驻外是底线。
• 之前"半年轮换一次"的说法调整：现在国家多、人手少，"我三年要上市"——轮换服从战场需要，不搞机械轮岗。
• 正面样板：Tony 墨西哥扎场——AD 当场表扬（"Tony, so good"），Tony 本人也有长驻意愿。
• 点名短板：语言是团队普遍短板，必须补。

10DeePayment 运营团队与 AI 自动化

• 小泽、奥巴马、三元 = DeePayment 运营团队，按国家划分负责（各自国家清单会后由 Rio 落表）。
• AD 的预期：未来大部分运营动作自动化，人工只占约 10% 的时间——方向是 AI 客服、AI 自动化运营，"未来我们都要做 AI 客服"。
• 基本功要求（现场提问式抽查方向）："接 Visa/Master 和接 OXXO 有什么区别？"——运营必须说得清楚每类通道的差异。

11杂项与收尾

• 三元的旧渠道商务：工资已停发，截至 6 月底；已有新商务接手，与旧商务不再联系。
• WhatsApp 拉美主群：作为本地主要沟通群，把 AD 和 Tommy 拉进来，Rio 等设为管理员——即刻建群。
• 会议纪要按条线分发。

12行动项