风控部门整合会 · 纪要
1节奏定调：不等 90 天，接到第一个客户就开工
团队会前提交了《风控整合初期规划》：把多国独立运转的风控团队整合为统一综合风控，走 90 天四阶段（现状盘点 → 统一框架 → 交叉培训 → 试运行）。会议一开场按此汇报，AD 当场对节奏做了关键纠偏：
"一定是 JooPay 和 DeePayment 开始接第一个客户，我们就要开始工作了——而不是说到 90 天、到一个月，才能开始去对接业务。"—— AD
- 整体口径：90 天四阶段作为整合的底层框架保留，但业务不等框架——两品牌的第一个客户就是风控实战的起点（巴西 Base 的第一个客户已在推进中）；
- 整合死线：AD 已向所有相关团队统一口径——9 月底基本调整完（比 90 天计划自然终点提前约一个月），与两大品牌 9-1 客户迁移节点衔接；
- 先跑再分工：具体的人与活的对应关系不预先切死，业务先跑起来，再"通过 AI 一起跑一下"落成分工；
- 材料缺口：AD 目前只收到拉美一份风控现状文档，另一团队〔转写不清，待确认是哪个团队〕尚未提交，需补交。
2AD 宣讲的业务逻辑（点名要求 AI 重点输出）
AD 在会上专门停下来讲了一段"业务逻辑到底是什么"，并明确这是要 AI 重点沉淀输出的内容：
2.1 验盘即分流：风控是双品牌网关的执行位
- 无论东南亚还是拉美，风控在验盘环节完成客户属性判定：博弈类客户 → JooPay；非博弈类客户 → DeePayment；
- 这就是 07-25 拍板的"两品牌风控网关分流"落到日常操作的样子——入口分流在验盘这一步就发生，不让博弈流量碰 DeePayment。
2.2 两品牌的本质区别，决定风控深度完全不同
"JooPay 可能到 U 就结束了；DeePayment 一定会到法币——美金、或者人民币、或者港币。"—— AD（这是两品牌风控体系差异的根源）
- JooPay 侧：链路到数字资产收口，规则相对收敛——AD 建议花很快的时间把 JooPay 风控规则梳理输出；
- DeePayment 侧：一定触达法币与银行体系，是风控建设的大头："里面还有很多东西，不少的"。
2.3 DeePayment 带来的全新工作（此前不存在）
- 合同 + KYC 全流程部署：要把 BCPay、StarPay 等过渡品牌的客户迁入 JooPay/DeePayment 走正规 KYC 流程，两品牌各自的 KYC 与合同标准要从零建立；Joy 对接合同事项；
- 巴西 Base 企业开户：除 KYC 外还有人脸识别等准入环节；
- 这些工作单量不大，但属于"之前没有"的新增负担，必须有人明确接住。
3风控工作重新划分：三大环节，资源配比 25 / 25 / 50
讨论过程：会上先数出四个环节——① KYC+合同、② 运营中通道规则与客户规则风控、③ 上游资金风控、④ 投诉（百度补充"刚忘了"）。随后现场推演："二和四可以综合成一个"，最终收敛为三大块，并当场定了资源配比：
| 环节 | 内容 | 人力/精力配比 |
|---|
| ① KYC + 合同 | 客户准入 KYC、合同签署、人脸识别（巴西 Base 企业开户）、两品牌各自标准 | 约 25% |
| ② 规则风控 + 投诉 | 通道规则与客户规则的日常监控、投诉登记/排查/申诉闭环 | 约 25% |
| ③ 上游资金风控 | 上游通道资金把控、控金、KYT/数据监控——最主要的工作 | 约 50% |
- 配比逻辑（AD 现场推演）：①②在客户没起量时"不发生或晚点发生"，③是持续发生的大头，所以人员配比和精力配比都按 25/25/50 排；
- 通道验收机制确认：新通道接入采取运营 + 风控交叉验收——运营验收完，风控再验一遍，通过才算完成第一步。
4业务量底数（会上口头对数）
以下为会上口头概数，用于人力排布参考；精确口径以风控台账为准。
- 验盘量：拉美每周约 60–100 个盘，日均十几个；验盘呈阶段性波动；
- 开户量：目前较少，约 30–50〔口径待确认：周/月、国别〕，拉美客户结构决定开户比例偏低；
- StarPago 侧标志性客户：第一个上市公司客户正在 StarPago 内操作——会后百度与 Joy 对齐风控介入方式；该侧环节由 Gatsby + Joy 覆盖；
- 巴西 Base 第一个客户正在推进，风控准入流程（KYC+人脸识别）随之实战。
5人员与边界
- 执行管理归百度：会上确认风控执行由百度统一管理〔综合风控负责人主/次的正式任命话术未完整出现，建议任命台账补记〕；
- Joy 团队不并入风控：现场讨论"Joy 他们大量工作本来就在风控里，画不画进来"——结论不画进来，按跨部门协同处理，避免双线管理；
- 缺人是共识：现有量级（约 8 人）对三大环节明显不足，但按"先跑业务、再按 25/25/50 配比补人"的顺序走，不先招后想；
- 亚洲侧现状：当前工作重心先放在印度〔或印尼，待确认〕；某团队的资金把控此前单独申请过另一套标准〔"和校歌单独申请过"，人名待确认〕，整合时需并轨；
- 问题发现前置：客户/运营侧往往更早发现异常，KYC 通过后仍要持续观测——延续拉美"运营参与风控"的既有协作模式。
6AI 工作方式（会中被调用与要求）
- 本场的业务逻辑宣讲（第 2 节）被 AD 点名为"AI 要重点输出的东西"——本纪要即该要求的直接产物；
- 分工用 AI 跑：三大环节落到每个人头上的具体分工，待业务跑起来后"通过 AI 一起跑一下"生成，人做确认；
- 结合 90 天计划阶段二：风控统一台账 + SOP 知识库同步建设，喂入 AI 后周度风险汇总由 AI 出初稿（会前方案建议，未被否）；
- 既有机制延续：客服组 → 风控每日案件数据同步。
7行动项
| # | 事项 | 负责 | 时间 |
|---|
| 1 | 建 WhatsApp 风控群，把 AD 和 Lafi 拉进去；AD 今后所有内部工作沟通迁到 WhatsApp（国内软件登录不稳） | 百度 | 即刻 |
| 2 | 会后产出（纪要+架构结论）发全员 | AD | 今日 |
| 3 | 与 Joy 对齐第一个上市公司客户在 StarPago 的风控介入方式 | 百度 | 会后 |
| 4 | JooPay 侧风控规则尽快梳理输出 | 风控团队 | 尽快 |
| 5 | 未提交风控现状文档的团队补交〔待确认是哪个团队〕 | 对应团队 | 尽快 |
| 6 | 按三环节 25/25/50 重排人力；接到两品牌第一个客户即进入实战 | 全体 | 持续，9 月底收口 |
8待 AD 确认项
- 综合风控负责人主/次是否正式定为百度（主）？确认后更新任命台账与集团架构图 v7；
- 未交风控文档的团队具体指谁；
- 亚洲优先市场是印度还是印尼；"和校歌单独申请过"的人名；
- 开户量 30–50 的口径（周/月、国别）。
本场可销掉集团架构图 v7"未明确清单"中的风控执行管理一项；其余风控相关未明确项随上述确认逐一销项。