IPO 股权架构与动员会 · 纪要
2026-07-25 21:37–23:23（106m · 当日第三场·晚场）｜ AD × 现场团队 + 线上各线负责人 ｜ 免口令团队版：股权架构细节已概化，具体条款以 CFO 正式文件为准 ｜ 不可辨处标 〔待确认〕
1风控体系定位
- 事前风控是主战场：客户对接进系统之前——KYB、合同、全部事前环节——先把关；用 AI 查验商户盘子、流量量级、情报历史，情报异常即拦截；无正规 KYC 的客户事前就挡住（否则上游直接拒付）；
- 两大品牌风控网关分流：博弈类客户走 JoogoPay 风控网关，非博弈（含上市公司类客户）走 DeePayment 风控网关——入口分流，不让博弈流量碰 DeePayment；与下午"风控全球统一"并行：平台统一、网关分流；
- 风控的 KPI = 资损。
2集团 IPO 股权架构（概要版）
本节为概要：具体持股载体、比例与投票权条款属机密，以 CFO 正式文件为准，此处只讲结构逻辑。
- 顶层采用同股不同权双层结构：创始人层持高投票权股 + 员工全员进 ESOP 期权池 + IPO 公开发行普通股；上市前对外融资数轮；
- 控股链路：创始人/ESOP 载体 → 区域控股公司（北美/南美/亚洲）→ 香港公司 → 两大实体（DeePayment / JoogoPay）；
- 品牌在架构中的关系（关键口径）：JoogoPay 未来是 DeePayment 的一个"客户"；StarPay、BCPay 等所有子品牌都是 DeePayment 的客户——上市主体需要真实多元的客户结构；
- DeeFinch 钱包与 2B 政策不冲突：钱包是平台内能力，不算转向 2C。
3对外战略再宣贯（承接当日第一场）
- 足够的 2B + 足够的落地；一定不做 C 端——C 端产品再好也不参与；帮 B 端把资金链路做通、把货卖向海外；
- 博弈品牌推 JoogoPay，非博弈推 DeePayment（对外可叫 DeePay）；
- 产能出海在跑：巴西内容线已开始自己做货〔主体待确认〕，马来西亚、泰国能把货卖出去。
4组织架构调整与 KPI 分层（结构性拍板）
组织调整
- 本地部门重组；产品技术部门调整；
- 社群运营部按 品牌×区域 四分：DeePayment/JoogoPay × 东南亚/拉美 四个社群运营部，名单待落编；
- 旧品牌归位：StarPay/StarPago/SimplyPay/BCPay 作为品牌处理，StarPay 可能作为 JoogoPay 的一个上游〔待确认〕。
KPI 分层（与 IPO 直接挂钩）
| 层 | 部门 | KPI |
|---|
| 收入 KPI | 品牌/收入部门 | 围绕收入定 |
| 合规 KPI | 本地部门 | 法税/牌照/主体合规——"没有这些没法上市" |
| 资损 KPI | 风控 | 背资损 |
| 客户引进 | 商务 | 关键 KPI = 客户引进 |
规模路线
3–5 年冲 IPO；IPO 时应是 300–500 人的企业，承接千亿美金级业务——"光有我们这 30 号人肯定是扯淡的，我现在就必须要做这样的改变。"—— AD（当前年流水口径为概数，敏感数字以内部档案为准）
5动员与背书
- 投行背景同事（十来年国字头投行经历，今年加入）：说服赚钱的公司上市，最难说服的是老板——老板拿分红很舒服，只有真心相信公司能保持 50%–100% 年增长，上市才合算；"老张对业务和兄弟们的信心是充分的，要不然不会全力推上市"。上市对团队的好处：对外可信（客户看到上市架构，业务好做不少）、手里的 ESOP 成为真价值；
- 兑现记录：此前承诺的激励事项已全部落地；公司对同事的帮扶承诺也已兑现——"没有亏欠大家的，少抱怨、好好想一下"；
- Rio（线上）："公司对我承诺的事情都实现了，这是我的信任基础"；着眼自己擅长的事把它做到最大；
- AD 的精力分配自述：不做 3D、不做视频、传统 2B/2C 不多花精力——"我的目标就是把 AGI（人工智能）在公司内部真正实现"；用长期投资回报的故事类比：选 IPO 这条路，是给团队一个可兑现的未来。
6行动项
| # | 事项 | 负责 | 时间 |
|---|
| 1 | 财务继续盘（谁划入集团财务，延续下午单聊） | AD + 财务 | 明天 |
| 2 | 跟技术把 AI 事项搞定（加菲相关）〔待确认〕 | AD + 技术部 | 明天下午 |
| 3 | 社群运营部四分名单落编 | 运营负责人 | 尽快 |
| 4 | IPO 股权架构正式文件出稿 | CFO | — |
| 5 | 各自按新架构调整 | 全员 | 即刻 |