改革的意义

各位同事：

最近几个月，公司做了很多调整。组织架构重新发布了，合伙人委员会成立了，议事规则出了，财务审批链上线了，各部门的岗位职责一份一份在写。我听到了不少疑问，也看到了一些不适应。有同事一直沿用以前的模式和经验，有同事对改革有抵触。这些都很正常。但我觉得，比起私下一个一个解释，把道理公开讲清楚更好。所以我借今天和同事讨论的机会，把改革的意义写成这封信，同时把大家问得最多的几个问题一并回答。

一、我们为什么要改革

我把这件事称为改革，最核心的一点，是要把公司从人治带到制度化治理。

过去五年，公司几乎所有事情都是人治。我们有过一些制度化的方案，但归根到底，最终做决定的还是人。方向怎么走，哪些客户该不该接，哪些合作方该不该合作，报销、工资、绩效、目标、预算，这些东西都是按人头来谈的，符合谁的需求、不符合谁的需求，都是人来定。

这种方式在公司小的时候最快，也最有效。但今天的公司已经不是那个样子了。我们现在整个组织最大的薄弱点有两块，一块是系统的脆弱性，一块是人才的脆弱性。

系统的脆弱性是什么？一个人从进公司、到培训、到培养、到晋升、到成为系统的一分子、再到离开，这些环节里面，没有一个是完整走通的。有的人进来没有培训，适应不了；有的人是人才，但没有放在合适的位置上，发挥不出来；有的事情离开了某一个人就做不了，甚至就是风险。八月的安全事件，还有之前那么多事情，我们是真金白银地在为这种脆弱性付账。客户接不了，风险控不住，跟对手竞争力不强，这些都是系统脆弱性的表现。

人才的脆弱性是什么？从扩张、到编制、到培养、到积累、到最终真正发挥能力，所有环节我们都没有做好。

所以改革的目标很明确：让这两种脆弱性消失，让组织真正变成一个系统化运转的组织，让人才的来和走都影响不了组织的运转，让我们的产品、市场方案、品牌，所有这些事情都能顺着做下去。这就是从人治到系统化治理的过渡。

二、改革到底在改什么

说得通俗一点，改革就是从土匪变成正规军。

土匪也能打胜仗，也能打得漂亮，冲得猛，分得爽。但土匪和正规军的区别很实际。土匪是抢一票分一票，今天抢得多就多分，明天抢不到就散伙；正规军有粮饷制度，不管这个月打没打仗，都按规矩长期走，打赢了另有军功，高端的人才才敢跟你走。土匪听大哥的，大哥在队伍在，大哥不在队伍散；正规军听军规的，换了将军队伍还在。土匪谁嗓门大听谁的，今天我嗓门大就听我的，明天我嗓门小了，大家就没有信任感；正规军有番号、有编制、有梯队。

从土匪到正规军，不是把兄弟变成机器，而是把兄弟们身上的本事，变成组织的本事。

具体怎么改，我是从两条线来做的。

第一条是顶层线。引入合伙人机制，设立合伙人委员会和候补合伙人委员会。一方面是新血换旧血，新人没有旧的负担、没有沉没成本、没有历史遗留问题；另一方面，老同事的岗位过去没有岗位职责、没有绩效、没有规划，现在从上往下，一个部门一个部门梳理清楚。

第二条是业务线。从业务往上梳理：我们的业务现在是什么形态、在什么品牌、怎么做、怎么走到我们真正要发展的品牌里去。以前我们提品牌就只是提两个字，但品牌真的怎么做，不是订个展会位子、发个官网就叫做品牌了。

大家会看到，我们现在对各个部门的做法是先挖坑，再填人。先把这个部门要配哪些岗位定出来，定出真正符合未来发展的岗位，然后一个萝卜一个坑地填。我希望每个人先知道岗位职责，知道坑是什么，再看自己怎么往里填。

这里我要坦白一点。我在填人的过程中经常犯一个错误，就是因人设岗。我已经意识到了，所以凡是因人设岗的安排，我一定会加上"过渡"两个字。大家看到的所有带"过渡"的安排，都是这个意思。过渡期的岗位是否是最终的岗位，要看最后盘完的结果。

整个组织框架图，从合伙人委员会到候补合伙人委员会，到提名机制，到每一个部门，包括因为发生了一些事情才独立出来的安全体系和风控体系，我相信很多人还没有认真看过。我把它附在这封信后面。这张图大概率能解决我们百分之九十的问题。剩下的，就是每个部门的职责写清楚，下面的岗位怎么分写清楚，最终的岗位职责写清楚。做到这一步，改革就算不是一百分，至少是合格的。

还有一点也要说实话。我们公司没有真正专业的、能从人力维度把公司做得很好的人，包括我自己，包括现在大部分合伙人和高管层面的人，都没有。我们是踩着以前的自己往上走。所以过程中有问题，拎出来解决就是，但要发现的是对的问题，而不是揪着历史遗留不放。

三、改革和赚钱、融资、上市是什么关系

先说赚钱。赚钱靠的肯定是机会，甚至是运气。说句实话，我们一开始就是靠机会和运气赚的钱。但怎么把赚钱变成真正靠实力，哪怕一半靠实力，就必须把制度化建设做好。否则运气到头的那一天，就是失败的那一天，甚至赚得越多，亏得越多。

课堂上有一个例子我们讨论了很久，就是 OpenAI。董事会周五把奥特曼开了，周一又请回来，董事会自己被重组。为什么？因为它一开始的方向和组织定义，和现在的方向和组织定义完全是两样。一开始是一个非营利组织在上面控制着一个营利机构，营利机构要赚钱要融资，两边拧着。如果不把最原始的框架改掉，它今天根本打不过那些从它那里出走的人创办的公司。反过来看我们，如果我们一开始不是朝着一个目标去走，只是赚一笔算一笔，那公司里想做长期事业的人也会自己出去干。同样，我选择了长期主义，那些看重短期利益的人可能就留不住，他们会自己离开。这是组织改革的另一层意义：留下价值观和方向认同的人，不认同的人会自己离开。

再说上市。改革就是立规矩，而上市本身就是一种规矩，是整个资本市场和金融体系对企业治理最上层的、得到社会广泛认可的一种机制。我们的改革，就是往这个机制的方向去匹配。我要有我的主体公司，要有资本市场的价值认可，要有组织团队的能力，要有业务方向的积累，账的进和出都要围绕这个方向去建设。

即使最后没有做到上市的结果，符合这个方向的公司，退路也非常多。合规、完税、经过清算，这样的公司值钱。我一直举一个例子：假设有一家巨头要收购，面前有四个标的，两个是我们改革之前的状态，两个是改革之后的状态，它一定偏向后面两个去选。如果我们是其中之一，我们已经赢了一半的竞争者；如果我们还是以前的状态，连门槛都进不去。所以改革不是我想不想的问题，是方向逼着我们这样做。

再说融资。我可以预见，到二〇二八年之前，我们会有不少月份处在亏损状态，因为我要引进更多的人才，要改进服务体系，要拿更多的牌照。如果这个时候我没有融资的底气，它会限制我做决策的方式。如果我觉得这个月不赚钱就不做这个决策，整体进度就会被拖慢。所以我拿钱的目的到底是什么？就是让公司有更多的试错空间，把整个团队的筛选、招募、培养做得更好。

四、人才是最大的财富，制度让人才合力

人才永远是一个团队、一个业务走下去最大的财富。这是我创业这么多年最核心的理解。

但人才虽然是最大的财富，没有制度，人才是聚不起来的。我们国内的一位合伙人来自杭州一家很有能力的风控安全公司。那家公司黄金期有上千人，遇到业务瓶颈后可能只剩三四百人。但你会发现，从那里出来的人战斗力很强，因为他们经过了制度的洗礼和行业的训练。国外也一样，为什么有"PayPal 黑帮"这个说法？从那个体系里出来的人创立了各种各样成功的公司。因为那个体系的制度，让这些人聚在一起的时候是一股合力，哪怕散开了，也能继续享受制度化带给他们的成长。

人才要聚得起来，就意味着三件事要做好。第一，知道自己的位置在哪里，知道往上走的方向在哪里。第二，干得好有明确的回报。第三，人和 AI 要配合好。我之前说过一句话，AI 是配长板的，不是配短板的。如果你整天用 AI 做你短板相关的事情，成长不一定大；但用 AI 加速你长板的工作，你一定会用得很好。

这里我想多说一点时代的事。我们经历过一点互联网时代，经历过完整的移动互联网时代。移动互联网起来的时候，我们还是创业小白，看不到那个机会，因为我没有经历过互联网。但那些互联网老兵看到了，所以很多互联网大厂出来的人做成了移动互联网最大的那些事，因为他们在上一个时代已经看到过一家公司是怎么成长起来的，体验过那个时代的制度，知道该怎么调。AI 时代对我们同样是新鲜的，但我们看到过移动互联网是怎么起来的，这就是时代给我们的机会。最好的竞争不是在红海里厮杀出来，而是找到一片属于你的蓝海，找到一个三到五年的时间窗口，把钱挣了，把团队培养起来。

我们面临的挑战有多大？非常大。我们是全球化、多国家、多语言、多业务形态、开放式远程管理的公司。以前的公司形态里很难有完全这样的公司，只是最近十年，像币安这类没有线下办公室的公司才把这种形态带起来。我们的业务又是多国家风控、多国家合规、多国家法税、多国家本地化团队、多国家语言人种的管理，这些对传统大公司都是大挑战，更何况是我们。但如果我们一起把这个方向从零做到一，从一做到十，从十做到五十，从五十做到八十，光这一整套制度和人才梯队的搭建，本身就非常有价值。

也正因为挑战大，我最近反复遇到几件事：一个制度发下去，一个方向定下去，第一版大多都有毛病；一个新人入职，连最基本的培训都没有；我想树立一个新品牌，连品牌市场相关的人才都找不到。所以我现在最想做到的事，就是拿更多的钱，组织更优秀的人才团队，把这个方向真正做成。否则这些东西只是说说，永远做不成。

五、同事们的问题与我的回答

同事们问：现在这个阶段，公司怎么拿融资？

拿融资靠两样东西，一个是业务方向，一个是团队能力。

先看团队。现在合伙人委员会里的人，多位有硕士学历，语言能力都很好，中英文都能当工作语言，都做过国际化相关的事业。我和另一位联席首席执行官从来没有打过工，一直在创业；其他合伙人都有明确的工作经历、创业经历、管理经历、学历和语言能力，而且对整个事情的观点是一致的。投资人第一看的就是创始团队和合伙人团队是否专业。从这个层面看，我们已经是一个值得投资人相信的团队。

再看方向。我们的方向是在 AI 时代打造全球新兴市场的支付基础设施。这个方向符合目前主流的、甚至是溢价最高的投资方向。同样的方向，大型投资机构的逻辑不是只押一个团队，而是在这个方向上同时押住多个团队，只要有一个成了就成了。

所以团队和方向都没有问题，剩下的就是业绩、合规性和后续的补充材料，这些正是我们现在在做的事。如果只要一千万人民币级别的种子轮，早就融完了；我们的目标是千万美元级别，而且方向是拿美国资本，一方面方便未来在美国市场做融资和上市规划，另一方面我只需要一个能体现资本估值的站台方，后续的钱和战略合作伙伴就好选择。所以我们需要做策划，做公关，做品牌建设。我们的概念一定会大于实际业务量，但我们有实际业务量作为保底。

这也是为什么要搭开曼架构、BVI 股权体系，要把业务装进去、把牌照公司装进去。如果投资人问我投的是哪家公司，我都讲不明白，怎么拿钱？投资进来进的是开曼，开曼出去出的是各个牌照公司。所有这些架构工作，都是为投资做准备。

同事们问：最新的岗位是怎么规划的？比如海外公司对商务团队有很细的培训体系，新人第一周每天做什么、第一个月要达到什么目标都列得很清楚，我们没有，这块谁来做？

这个问题问到了一个重点：它不是商务体系的问题，是培训体系的问题。我们这块确实没有。梳理起来，是一个非常大的工程。

这件事由谁来做？由人事部门和每一个部门的负责人一起来做。那这两块的人缺不缺？缺。我现在要不要亲自去管这两块？我管不了，也不应该由我来管。谁最终决定这件事？是候补合伙人委员会的人要能做起来。从议程会议定下要做这件事，到它怎么跟各个部门衔接，到最终做成，这条路必须由委员会的人一步一步走，而不是每件事都回到我这里。

近几个月，各部门要梳理的都是岗位职责，先保证最基础的品牌运营能够接客，保证风控开始梳理，保证安全进入正常流程。这些做完之后，我们有很长的一段改革过程，培训体系是其中一环。

同事们问：你说公司现在最需要先管好的是产品技术、运营和风控安全，那这些为什么不先盘？

我盘的东西和大家理解的不一样。我盘的是业务层面能不能跑通：一个品牌到底是什么问题，是本地没有做好拓展，还是技术没有对接，还是运营没有验收，还是风控没有做好方案，最终导致不能接客。我一个一个盘，盘到客户可以正常跑起来。在盘的过程中，根据各部门不同的职责，建立各部门不同的要求：产品技术需要做什么，运营需要做什么，风控需要做什么。

至于制度方面，人员招聘、人员培养，我一定是分下去的，这些不属于我的范畴。如果我盯得这么细，代表我失职，也代表各部门负责人的职责没有做好。部门的报销制度、招聘方案，我可以看一眼，但只是看一眼，最终决策是各位负责人的事。即使我发现问题，我也不会亲自去改，我只会告诉负责人该怎么做。财务是这样，人事是这样，商务也是这样。只有没有负责人的部门，比如运营和本地事务，我才会直接接手。

至于商务，改了之后业务是变好还是变坏，我没有详细了解过，无法评价。我现在也不要求大量的增量，但商务一定是我盘的最后一环，等到我要求大量增量的时候，这一环我就要用力压了。

我说这些，是想让大家看到，我看问题的时候考虑的是整个制度的环节哪里没有对接好，而大家提问题的时候，大部分还是从人的角度考虑的。这正是我们要转变的地方。

同事们问：过渡时期每个品牌都需要负责对外信息和市场的人，不是客服运营，这个交给谁？

大家在考虑人，我只考虑岗。今天开会我已经讲了，客户增量岗位和客户存量岗位就是干这件事情的，客户增量岗位负责的正是这些事。这个岗可以空着，空着只代表暂时没人干，不代表没有这个岗。什么时候招、招什么样的人合适，另说。未来一定是品牌运营负责人把这些事情组织起来。

同事们问：岗位由谁来担任？现在的运营人员该放到哪里？他们有没有竞选的机会？

现在采用的方式是竞聘和空缺。竞聘上了就竞聘上，竞聘不上就空缺，但不代表这个岗位没有人。过渡时期这个岗位是有坑的，让大家来竞选，至于最后能不能胜任、放谁来做，后面盘岗的时候再定，同时定招聘、定 KPI、定绩效。

关于现在的运营人员，先说清楚一点：我们现在的运营只是客服运营，而我要打造的运营不是客服运营，两者的工作内容非常不一样。现在的运营人员里有具备做新岗位能力的人，那就要给他们机会。我现在没有给任何人定任何岗，我希望的是有人主动先站出来。组长定了之后，由组长去指派。

大家会发现，我给的所有解释，都是我怎么设立一个制度的解释，而不是"这个人只能干这个，怎么办"。这就是因人而定和因制度而定的区别。

同事们问：怎么才能从"看人"转到"看制度"的思考方式？

这个我替不了任何人。这是自己去学习，自己去探索。我排出来的那些岗位不是我自己排的，是我问 AI 问出来的。我就问了一句话：我要建一个大型的、多国家的运营团队，需要配置哪些岗位。转变自己怎么问 AI 的方法，就够了。有同事分享说，这几天很多想不通、纠结的问题，就把具体问题问 AI，AI 给的答案不一定完美，但总能解开一部分。我希望每个人都这样用。

六、改革期间的几条约定

第一，真正定下来的东西，一定是正式文件发布过的东西，小到任何细节。没有定下来的东西，大家可以给反馈，可以为自己、为部门争取权益，这没有问题。但一定要同时考虑整个公司怎么在你的推动下真正往前走，而不是为了私利去推。把本事放进制度里，我的初衷永远是这样。

第二，我们是远程办公，很多消息一定是滞后的，我没办法把所有消息同步给每一个人，也不可能停下工作让大家统一开三天会。所以群发的邮件一定要看，邮件里会把各部门调整的方向、与你有关的、与整体有关的大事写成文字。这些文字你自己要记住，你和你的 AI 都要记住。不能因为我没有当面讲，这件事你就不知道，否则改革做不下去。

第三，我们团队交流的频率太少。我不讲，就没人问。改革过程中一定会有不适应，"以前不是这样的，现在为什么要这样""以前说好的这样，现在为什么要这样"。这些问题要拿出来问、拿出来说，不要憋着。

七、我的初衷

我做改革最核心的一个原因，是希望改革完成之后，离开我，公司能继续运转，并且运转得更好。即使是乔布斯，即使有那么大的能力，说句实话，苹果公司是在库克手里赚钱的，而不是在乔布斯手里，但整个制度体系的建设，一定是乔布斯在生前做了很多贡献。我们也一样。离开我，离开另一位联席首席执行官，离开任何一个人，公司都能继续往前，朝着我们共同的目标走。

我们的目标和战略，我说过很多次，这里再同步一遍。第一，帮中国的产品和产能出海，解决出海各个环节上的问题。第二，打造 AI 时代新兴国家的支付基础设施。这就是我们的战略方向。

有的公司倒在业务上，有的公司倒在人员上，有的公司倒在突发的风险上，但也有很多公司倒在改革上。改革来之前公司没什么事，改革一来公司就死了。我不希望我们是倒在改革上的那种团队。我坚信我自己能做到。如果公司倒在改革上，只能证明我自己没有本事，我想的这些东西都毫无意义。

我希望的是通过改革，把公司带上另一个更高的台阶，让大家无论是把这里当一份工作，还是当一份事业，无论你想走到哪一层，都能在这个体系和制度里找到明确的位置。

附件：集团组织架构图（总图）